Кейс: делаю систему скидок
Производитель и оптовый поставщик столов, кухонных и барных стульев обратился за помощью в изменении дисконтной политики предприятия. Руководство признало, что существующая система скидок не работает, клиенты и сотрудники ею не пользуются и звонят директору за одобрением каждого изменения указанной в прайс-листе цены. Требовалось создать доступную для восприятия и легкую в использовании систему скидок. Рассказываю, как я справлялся с задачей.
Проблема
Описание видов и условий предоставления скидок занимало 6 страниц печатного текста. Три вида скидок в зависимости от объема закупок, скидки за ассортимент, за эксклюзив, за крупные единовременные заказы, скидки на образцы и три предложения (условия и расчеты) по отсрочке платежа. Продавцы не могли коротко объяснить дисконтную политику компании, покупатели — пользоваться.
Получив запрос от клиента, менеджер листал 6-страничное руководство, пытался вычленить доступные опции, запутывался и шел в кабинет директора за советом, какую скидку дать. Новая сделка — новый круг «запрос — 6 листов текста — директор», а то и вовсе «запрос — директор».
Подобная ситуация типична для предприятий, которые накапливают скидочные предложения с момента основания. Вначале компания предлагает 1-2 опции в зависимости от объема закупок, затем стимулирует предоплату, потом появляются клиенты с разовыми тендерными заказами и незаметно система скидок превращается в запутанный набор условий и опций.
Руководство приглашало дизайнера, чтобы графически отобразить дисконтную политику. Получалось красиво, но сложно. Не было единства и целостности. Проблему дизайнер не решил.
Решение
Шаг первый
Я рекомендовал создать новую дисконтную программу. Связать условия предоставления скидки с отличиями компании от конкурентов, чтобы клиенты за ценой видели ценность предложения. Примеры подобной реализации описывал в статье «Скидки — инструкция по применению».
Однако, заказчик не согласился детально анализировать конкурентов, формулировать отличия и пожелал сохранить по максимуму существующие скидки, к которым привыкли «старые» клиенты. Несколько десятков стоимостных опций требовалось уместить в простое и ясное предложение.
Шаг второй
Пересмотрел основы дисконтной программы. Предложил сфокусироваться не на отдельно взятой сделке, а на клиенте. И определять условия работы в зависимости от ценности клиента для компании.
Для отражения степени полезности клиента ввел систему трех разрядов. Клиенту с высшим разрядом компания предлагает лучшие условия сотрудничества. Клиенту без присвоенного разряда продукция отгружается по стоимости, указанной в прайс-листе.
Скидки, к которым привыкли «старожилы», превратились в характеристики сотрудничества: у каждого разряда свои значения.
Идея заказчику понравилась. Вместе определили критерий ценности клиента — объем закупок за последний квартал. По этому показателю присудили разряды.
Разряд определяет не только размер скидки, но и другие аспекты работы с предприятием: от количества личных встреч с менеджером до совместных рекламных кампаний. Это уже не просто система скидок, а правила, нормы и стандарты сотрудничества с партнерами.
Дополнительные материалы