Почасовая оплата должна умереть
«Почасовая оплата должна умереть, — убежден Дмитрий Лазарев. — Ее место займет модель ценообразования на основе ценности». Я посмотрел видео на канале Дмитрия, послушал дебаты на его подкасте и записал основные тезисы в защиту такого подхода, а также примеры реализации. Если вы работник умственного труда и сами назначаете цену на свои услуги, прочтите статью до того, как выслать очередное коммерческое предложение.
Что не так с оплатой за час?
Пережиток индустриальной эпохи
Почасовую оплату «родила» индустриализация. Процесс производства был расчленен на отдельные, короткие операции. Каждая операция измерена и нормирована. Из затраченного времени можно было вывести сколько деталей выточил токарь или сколько машин вышло с конвейера.
Когда человечество перешло в информационную эпоху, исчезла четкая корреляция между усилиями и теми результатами, которые мы получаем. «Одна минута в масштабе страны — 300 тонн стали», — сообщал агитационный советский плакат. А что сейчас в масштабе страны дает, например, одна минута сидения за компьютером? Продолжительность времени ни о чем не говорит. Я могу смотреть фильмы, писать статью, делать презентацию и пр. Модель оплаты за час перестала быть оптимальной.
Поощряет неэффективность
Если раньше на составление отчета бухгалтер мог затратить 12 часов, сегодня тот же отчет выводится на экран по клику. Следует выставлять счет за 10 секунд? Если я освоил новые технологии и выполняю прежнюю работу быстрее, моя зарплата должна стать меньше? Оплата за час поощряет не результативность, а процесс. И в этих условиях мне выгодно быть некомпетентным, не повышать свое развитие, делать работу не быстрее менее продвинутых коллег. При почасовой оплате выигрывает самая медленная лошадь.
Ограничивает доход
Единственный способ при «почасовке» зарабатывать больше — увеличить загрузку. И здесь человек сразу сталкивается с ограничениями: сколько часов в сутки он физически способен уделять работе? Можно, конечно, повысить стоимость оплаты в час, но так вы теряете гибкость. Например, в несезон вы бы и рады были взяться за проект, но высокая ставка отпугивает клиентов.
Провоцирует конфликты
«Это действительно занимает столько времени?», «Да я это сделаю за 5 минут, а вы написали час», — подобные фразы — частые спутники почасовой оплаты. И вместо обсуждения ценности работы для клиента (что объединяет стороны), начинается нервозное обсуждение затрат. Заказчик заинтересован заплатить меньше и порой обесценивает вклад исполнителя.
Альтернатива почасовой оплате
Время легко измерить. Но из этого не следует, что мы должны использовать его как мерило работы. Покупая автомобиль, нас не интересует, сколько часов было потрачено на его производство. В ресторане мы не выбираем блюда по тому, сколько человеко-часов ушло на их приготовление. Нас интересует конечный результат. «Никому не интересно, сколько вы тужились. Важно, кого в итоге родили».
Следует концентрироваться на результате и его ценности для клиента.
При таком подходе не цена определяется по себестоимости, а себестоимость формируется по цене. Если клиент готов заплатить только 100 рублей, то что вы можете предложить на 100 рублей, чтобы это было ценно для клиента и выгодно для вас?
Для описания новой модели ценообразования Дмитрий вводит новый термин — Емуценность. Это максимальное количество денег, которое клиент готов заплатить. В старом, себестоимостном подходе вы назначали цену и ждали, кто на нее согласится. В новом — вы идете к клиенту, обсуждаете задачу, выясняете ценность решения и лишь затем формируете стоимость.
Происходит перестройка мышления. Если мне платят за время, мозг занят тем, чтобы отработать норму по часам, не важно как. Если же оплата зависит от ценности результата, я начинаю думать, как ее повысить. Это стимулирует развитие. И чем больше ценности даю клиентам, тем больше денег зарабатываю.
Оплата на основе ценности — не абстрактная модель в умах маркетологов. Авиакомпании используют такой подход давно. В самолете два человека, сидящие рядом, могут заплатить за билеты совершенно разные суммы. Службы такси постепенно уходят от фиксированной привязки стоимости к затратам на перевозку. Цена зависит от времени суток, дорожной обстановки, статуса клиента (напр., как часто человек пользуется сервисом).
От почасовой оплаты уходят и «индустриальные» компании. Небольшие частные предприятия не могут себе позволить содержать тяжелую строительную технику, поэтому арендуют у таких компаний как Caterpillar. Ранее у Caterpillar была почасовая оплата. Сейчас иначе. Допустим, вам нужно подготовить участок под строительство и убрать плодородный слой. Вы обращаетесь в Caterpillar. Те выезжают на место будущей стройки, запускают дрон и определяют, сколько кубометров грунта нужно убрать. Вы платите не за время, а за кубометры. Вам важен результат. Привлечет Caterpillar сотню рабочих с лопатами или будет использовать новейшие бульдозеры — не имеет значения.
Как назначать цены на основе ценности
Формирование цены начинается со встречи с клиентом. Если не разговаривать, не выяснять ожидания, опасения, значимость задач, подход не сработает. У вас просто не будет информации, от которой отталкиваться.
Емуценность — субъективный показатель. Если клиент относит услугу к разряду типичных и может заменить подрядчика Х в два клика мышью, емуценность сотрудничества с Х невелика. В такой ситуации следует подстраивать бизнес-процессы (себестоимость) под ценовые ожидания клиента. Цена определяет затраты. Когда же услуга уникальна и/или для клиента значима, клиент готов платить больше. Здесь ценность определяет стоимость.
Рассмотрим ситуацию, когда директор компании обращается к консультанту. Директор не знает, что делать, и решение имеет для него наивысшую емуценность. Консультант задает правильные вопросы и меняет видение проблемной ситуации. Постепенно директор осознает, как решить проблему. Вскоре он может прийти в любое агентство с четким ТЗ. Ему теперь нужны «руки», а не «голова». Емуценность «рук» ниже.
Клиент, который не знает, что хочет, — возможность продать свою экспертность. Не один час консультации, а 15-20 лет опыта, которые сформировали ваши знания и навыки.
Три пакета услуг
Узнать емуценность — это не выпытать у клиента, сколько же денег он готов заплатить. Клиент не знает, что может получить за ту или иную стоимость, как изменится его пользовательский опыт, если заплатит, например, на $100 больше. Поэтому на общий вопрос о цене будет называть минимальный бюджет.
Решение — предложите три пакета услуг. Каждый со своей ценой и своим уровнем емуценности. Так вы сможете протестировать восприимчивость к цене.
Допустим у вас есть услуга, стоимостью 1 рубль. Вы хотите поднять цены, не распугав клиентов. Разработайте два дополнительных варианта услуги с большей ценностью. И пусть текущая цена будет самым маленьким пакетом. Предложения должны выглядеть не как сваленные в кучу элементы, а как линейка законченных решений задачи клиента: условно «самокат», «велосипед», «мотоцикл».
Чувствительные к цене клиенты могут спокойно продолжать покупать дешевый пакет. А кто-то воспользуется более ценностным для него предложением.
Подписка
При таком варианте клиент платит за возможность доступа к вашим знаниям и навыкам. Это может быть плата за доступ к статьям на сайте, плата за быстрый доступ к техническому обслуживанию, плата за охранные услуги и др. Здесь важно не чтобы клиент купил один раз, а чтобы клиент не уходил. Поэтому нужно создавать и поддерживать постоянную ценность или новые виды ценностей.
Если вы думаете, что подписку придумал Amazon или Netflix, вы ошибаетесь. Еще в 16 веке издатели географических карт предлагали покупателям подписаться на обновленные версии. Открывались новые земли, менялись границы — издатели старались заранее получить средства, чтобы иметь финансовую возможность редактировать и выпускать новые версии карт.
Гонорар успеха
Здесь вы предлагаете клиенту заплатить лишь в случае достижения вами конкретного результата.
Ретроспективная плата
До начала работ определяете с клиентом максимальную и минимальную сумму. По итогам работы получаете оплату. Клиент сам решает, сколько он заплатит. Максимально близкая аналогия — чаевые. Этот способ подходит для клиентов, с которыми уже есть доверительные отношения. В противном случае такое ценообразование привлечет халявщиков, которые изначально не намерены вам адекватно платить.
Плата за активности
При таком подходе работа разбивается на виды активностей (напр., диагностика, разработка, поддержка и др.) и для каждого — исходя из емуценности — назначается цена.
Поштучная оплата
Близко к оплате за активности. Бухгалтеры могут брать оплату за количество проводок или количество первичных документов.
Процентная ставка
Вы договариваетесь о процентах с той суммы, которую приносит клиенту ваша деятельность.
Не обязательно придерживаться одного подхода. Вы можете комбинировать их между собой, предлагать одному клиенту один способ ценообразования, другому — другой.
Как понять, что стоимость умственного труда адекватна? Если никто из клиентов не уходит от вас по причине высокой стоимости — цены ваши слишком низкие. Если ушли все клиенты — цены завышены. У вас адекватная стоимость, если 50% потенциальных клиентов уходят из-за высокой цены.